《门后的秘密：卓越管理的故事》读书笔记

《门后的秘密：卓越管理的故事》是一本薄薄的书，前半部分，作者以讲故事、对话录的新颖形式生动地再现了软件行业技术管理工作的场景；后半部分，作者精心总结了各种工作的管理技巧和实用方法。不管你是管理新手还是老兵都可以学到一些管理技巧。

下面摘录整理了一些读书笔记：

前言

• 差劲的经理好像总是忙忙碌碌，制造出高效率的假象；中等水平的经理能够完成工作，但却不一定是应该做的工作；卓越的经理不仅会达到工作目标，还能够培养员工。
• 敏捷项目团队可以管理自身的工作——为工作任务分配责任负责人、监控项目进展并且解决问题，这样经理就可以解放出来，将工作重点放在清除团队进程中的障碍、解决更加重大的问题上。
• 管理者会放大他人的工作结果，所以，失败的管理所耗费的人力资源成本甚至要高于经济成本。有些对组织至关重要的人选择离开团队，正是因为他们拒绝与差劲的经理共同工作，因为这些经理挫败团队士气、降低团队的工作效率。
• 管理者要与各种类型的人进行交流，这些人性格不同，技术水平不同，动机也不一样。因为这些交流大部分都是一对一的面谈，或者经理们聚集在会议室里关起门来讨论问题，所以其他人无法知晓这些工作是如何进行的。

了解部门成员和工作

• 要想领导他人，首先要先了解他们。当你进入一个新的组织或开始新的工作时，首先要知道三件事：

  • 这些人是谁，他们的优点和兴趣是什么，他们正在从事什么工作；
  • 团队的既定任务以及该团队如何产生价值；
  • 你的团队是如何与整个组织机构相契合的。

• 通过一对一的面谈，你的员工会了解你对他们的期待是什么。你肯花时间与他们相处，会让他们觉得你非常重视他们。

• 不建议大家整天坐在员工的办公室里监视他们的工作。这种做法，往好了说是令人生厌的微观管理法，往糟了说，是导致团队的生产效率下降的粗暴干预。

• 对下属进行人性化的关怀。当有人称赞在自己的上司时，说的第一句话就是：”它很有人情味，非常关心我。”

• 如果办不到，就不要主动提供帮助。

• 多重任务处理：

  • 同时进行两项相关的工作或任务时，工作效率和生产率可以得到提高。因为当一个人做一项工作的时候，可以将思维转到另一项工作上去。当他们做第二项工作时，其实思维还是会不自觉地停留在第一项工作上，这样就有可能会突然闪现出一个好的想法。人们同时进行两项细节大致相同的工作时，工作会更加有效率。因为他们不会闲坐着，而且两相类似的工作可以相互促进。
  • 但是随着项目数量的增加，给工作效率就会降低。因为项目到项目之间的转变需要时间——人们需要时间归纳整理，弃旧迎新；需要时间来重新形成一连串的想法，并将想法重新组织和重新安置。项目越多，越来越多的时间就会花费在转变上，而不是用在有效率的工作上。

• 你的团队很容易就会从事一些未经批准、无经费甚至毫无意义的工作，这种情况很常见。只有当你全盘了解团队的工作内容，已经清楚你的团队如何为该组织增加价值的时候，你才能决定工作的优先顺序，才能知道应该做什么，不应该做什么。

• 向每一位团队成员了解情况，了解他们到底在做什么，掌握他们的全部工作内容：

  • 项目工作：具备起点和终点，并且满足特定的组织目标。
  • 临时性工作：起因无从说起，可能是由于一次危机、一个意外的要求，或者是计划外的其他工作。
  • 持续性工作：指那些维持业务运转的工作。
  • 周期性工作：在可知的时间段出现的工作。
  • 管理工作：涉及剩余工作的计划和组织工作，如：招聘员工、员工发展以及留住人才，预算和报告工作，影响力通过团队工作创造价值。

拨乱反正

• 了解每个人正在从事什么工作，分清工作的优先顺序，并且仅挑选那些帮助整个团队或组织实现最终目标的工作。
• 将项目归类。制定出完整饿项目列表后，参照部门目标，重新审视每一个项目，归为以下四类：
  • 确定要继续开展的项目和工作。
  • 确定要停止的项目和工作——即”不做”名单。这些工作对组织中的任何人都无价值可言。即刻停止。
  • 可能是重要的项目和工作，但并不适合你的团队。对这些工作，不能只是停下来，无人问津，需要将它们转交给其他更适合的团队。
  • 你不知道适合哪一个团队去做的项目和工作。这类工作你不知道应该将其归在第二类还是第三类工作中。进行是深入调查，然后再决定是停止还是转交。
  • （就第三类和第四类工作，与你的上司进行讨论，并作出决定。与你的上司一起将不具有重要战略意义的工作——你不该做的工作——进行重新分配。是应该在他人接手前继续做这类工作，还是应该立刻停止？与你的上司和其他需要知道此情况的人就此进行交流，慎重地作出决定。）
• 提供反馈信息。有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要做出改变，就更不用说在哪些方面做出改变了。不要急着下结论说某人工作表现不好，而要先检查自己的工作有没有做到位。你有没有明确的期望值，确定在某一合理的时间内可交付的成果，并且有没有就结果的质量表明你的态度：满意，或者不满意。
• 员工的表现还会收到环境和管理水平的影响。在你下结论认为某人”工作表现欠佳”之前，请先审视自己是否提供了这名员工成功所具备的环境。请思考以下问题。
  • 我是否向这名员工说明哪些工作要优先去做，这样他才能合理地安排工作顺序？
  • 我是否让这名员工用自己的语言重复我的期望，以确保他确实明白了我的意思？
  • 分配工作时，我是否清楚的表达出这项工作的约束条件和特定界限？
  • 我是否给出了明确具体的反馈信息来帮助他根据我的期望做出改变？
  • 我是否和他讨论过应该学习一些必要的技术，并为此提供选择？
  • （假如这些工作你都做了，这名员工还是不能给出你想要的结果，那就再看看环境方面的因素——工作程序、工作方法和奖金，还有系统问题。）
• 设计行为描述问题。“当你⋯⋯的时候，是怎样的情况”，这种行为描述问题可以帮助应聘者描述之前的的工作情，而不是阐明他们想要如何工作。而“如果发生某某情况，你会怎样做”这类假设性问题，应聘者给出的答案实际上并不是他们应对此种情况时的真实反应。
• 团队成员知道他们要做什么工作，然后就去做。他们不需要也不想要上司每天都来指挥他们工作。上司的主要职责是去铲除障碍、对员工进行辅导以及开发团队的潜力。这不是魔术，如果上司使用某些技巧帮助员工认清工作状态——计划中的工作、进行中的工作和完成的工作，员工就知道应该做什么工作，然后去做。

团队建设

• 针对工作上的低效表现，或者敏感的人际关系问题给出反馈意见，是非常困难的。为此种谈话做准备会让我们感到非常紧张。但无论如何，这项工作是管理人士必须要做的。因为不能成功地给出反馈信息所造成的损失，要远远超出给出意见时暂时的不舒服。不能成功给予反馈信息的管理者会丧失信任，将工作效率，问题会恶化，同时也树立了仇恨。
• 及时给出反馈意见：
  • 人们都想要把工作做好，只是很多人并不知道该做什么或者如何做。这时，就需要有人进行指点，告诉他们哪些工作是正确的，哪些是并不奏效的。。你的反馈信息可以帮助他们改进工作。
  • 尽可能及时地给出反馈信息。等到年底的工作总结时再给出反馈意见并不能起到帮助作用。即使是等到季度末或月末，也不妥当。如果你总是等待给出反馈意见的正式机会，那就说明你给出反馈意见的频率不够。经常给出反馈意见不会让人出于意料，而人们很讨厌这种出其不意的反馈。
  • 描述行为或者结果。交谈时，你选择的言辞会极大地影响到对方能否真正理解你的意思。在进行纠正或者加强反馈意见时，语言要具有描述性，“好样的”或者“不错”这类言语，并不能告诉人们哪些工作是正确的。概括性词语并不能帮助你阐明自己的观点——只能让对方感到难过。人们更愿意接受详细的信息，用详细信息来开始对话。不要说“你的工作非常马虎”，可以说“我注意到在上一次的发布记录中，出现了很多拼写和打字错误”。

逐日管理

• 员工清楚地知道公司和部门的任务和目标后，才能确立合理的个人目标。如果不知晓这一大前提，在制定个人目标时，很容易就会只考虑个人利益和喜好，而忽略了整个组织的需要。
• 就团队目标而言，跟进执行效果会让下属知道这个目标是非常重要的。如果你对行动计划的执行过程不闻不问，那么其他人就会认为这个目标和行动计划并不重要。
• 指导是一种帮助。对下属进行指导，不单单意味着给他们解决问题。通过你的指导，下属应该可以看到更多解决问题的方法，并从中选择出最终方案。你的指导应该可以帮助他们培养新的能力。
• 要讨论利益，而不是立场。在谈话前，你可能已经想好了某种解决方案。但不要在谈话一开始就向对方阐明你的解决方案，要首先向对方说明解决此问题后，会给你们双方带来什么利益。一种解决方案代表一种立场；你的目的——你想要实现的目标——只能代表你的利益。应该找到双方的共识，这样你就可以谈论你们的利益。反过来也是一样。通过对利益进行讨论，可以找到双方的共识。
• 做一个出气筒：
  • 确定一个处理过激情绪的过程模式：询问详细的事实情况和对此情况的理解；询问可能出现的正面结果。明确说明，向组织里的其他人发牢骚、发表评论是起不到任何作用的。
  • 你可以说“我听说这件事让你感到非常生气”来表明你已知道对方的感受。这种同情的方式没有必要表达出你的赞同、看法或者你自己的诠释。
  • 但是如果情绪的发泄成为一种固定模式（总是对某一个人或者某件事不满），这就是另一个问题了。要对此提供反馈意见，并指导该员工这样做会造成怎样的影响。如果有需要，可以建议他求助专业咨询意见。

发现潜在问题

• 可持续的步伐

  • 不管表面现象是什么，当工作任务太多，时间不够充裕，以及员工（技术人员或者管理人员）想要一下子完成所有工作的时候，他们就会筋疲力尽。这种状态，特别是管理人员筋疲力尽的状态，会拖垮整个团队。
  • 避免筋疲力尽的方法就是一次只做一项工作——杜绝同时处理多项任务，并以可持续的步伐工作。
  • 大多数人每周可以工作40～45小时，来保证以可持续的步伐工作。偶尔一两周的周工作时间超过40小时是可以的，但这种情况不要超过两个星期，否则你就会感到筋疲力尽，不断地犯错误，工作效率也会下降。不要认为周40小时是娇气的表现。这是一个聪明的商业决策。你有责任保证以克持续的步伐工作。

• 我们应该确定工作的优先顺序，这样就不会接到一件工作，就立刻去做，也没必要力争完成每件工作。确定工作的优先顺序，做到要事优先，对合理地配置员工是十分重要的。更重要的是，他可以使我们专注于正确的工作——对促进公司发展更具价值的工作。

能力培养

• 如何分配工作？
  • 决定可分排的工作。对管理者来说，分派工作是初级技术。首先思考分派技术类工作。分派完技术类工作后，再看管理类工作：看看哪些工作是全局战略性工作，哪些是策略性工作。举个例子，做管理报告的时候，选择衡量指标就是战略性工作；收集数据信息就是策略性工作。策略性工作适合用来进行分派。
  • 寻找有能力完成工作的人。思考团队成员的技术和抱负，找到与待分派工作相匹配的员工。思考发展机会：如果团队中的某名成员想要担任领导角色，那这些策略性工作可能会是了解管理角色的好机会。（大部分的管理工作都属于全局战略性工作，但就有志于做经理的员工来说，从策略性工作做起，慢慢开始从事更多的战略性工作可以减少学习过程中走的弯路。）如果你的下属中，没有人具备完成此项工作的技术或者兴趣，那就考虑是否需要更多人手。
  • 把分派任务看成是一种投资。分派任务的结果不是立即就会显现出来的。不要期待别人接受新工作时，一下就能达到百分之百的工作效率。除非这名员工具有此类工作的相关经验，，否则他可能不知道如何处理这项工作中的某部分内容。这时，你就应该进行指导。最终，你的这项投资（指导）会提高这名团队成员的能力，并降低失败的风险，因为他对这项工作的内容已经充分了解了。
  • 思考你想要的具体结果。你心里可能有某个想要的具体结果，或者在某一范围内的结果你都可以接受。你应该与接手工作任务的员工沟通任务参数，包括时间和质量。注意，要关注结果，而不是方法。指导员工如何工作是一种微观管理法。将你的工作分派给其他人是需要勇气的，同时也需要信任。你必须相信对方能够很好地完成工作，即使他做的没你那么好，或没你那么准确。
  • 检察工作进程。要定期检查工作进程。对经验尚少的员工，可以经常进行工作检查；对经验丰富的员工，就可以降低检查的频率。要对他们的工作给予鼓励，提供反馈信息，如果有需要，还应提供帮助。
• 人们取得成绩时，都希望被别人注意到，并渴望得到赞许。别说“这是他们应该做的工作”，工作很艰难，所以当下属表现优秀时，让他们知道你注意到了。定期的赞许是留住最佳员工的重要因素。每周都要关注每名员工的工作，并对他们的成绩表示赞许。
• 很多刚刚成为经理的管理人士都是身兼二职：承担管理职责的同时，继续从事技术工作。他们不可避免地在管理类工作和技术类工作之间挣扎斗争。这样，对于经理本身和这个团队而言，失败的可能性就会大大增加。
• 为团队成员提供职业发展的指导？
  • 杰出的经理会为每一名员工的职业发展提供帮助。帮助员工发展技能以及实现他们的目标，可以提高整个组织的能力。支持员工的职业发展，可以让他们知道你关心他们，而不是只关心他们生产出来的产品。
  • 当你帮助员工实现了他的职业目标后，即使他离开你的部门很久之后，都还是会记得你。我们帮助过的人，反过来给我们做过很好的工作，而且其中很多人已经成为了受人尊重的同事。相反，如果你阻碍员工的发展，他们也会记得——而且时间更长。
  • 不要阻碍员工的发展。有时候，你无法使员工成功转型到另一个角色——在你的部门里不存在这个角色。如果是这样，这名员工可能会调到另一个部门工作，甚至会跳槽到另一家公司，你要做好准备。不要阻碍员工的发展，也不要等待另一个人来填补这个职位。职业培训有时意味着帮助员工找到一个新的职位。如果你为了方便自己的工作，而阻碍员工的发展，那么从长远角度看，结果往往是事与愿违的。

有效地应对变化，不折腾

• 有时候我们会自己给自己制造麻烦。我们不想激怒上司，因此不敢直接说“不”。避免给自己挖坑，考虑以下几种可能的答复方式：
  • 对明知无法达成的任务，我无法给出承诺。我想某某工作是我们可以完成的。
  • 我会和团队一起努力，看看我们能做到什么程度。
  • 我们会首先攻克最重要的功能，每个月向你汇报我们的成果。
  • （这样说，接下来的谈话气氛很可能会不太和谐。但是你和你的上司都会面对现实。如果迟迟不讲明现实，只会暂时推迟痛苦，为达成商业目标可供选择的方法数量也会减少。）
• 组织里的高层或者其他团队可能会希望你表现得像个英雄。但是接受超出你能力范围的工作并不是英雄主义，是殉难。当你接受无法应对的工作时，你就承担了所有的危险（总的来说，没有任何回报）。
• 避免仓促的决定。当高层通知你计划有了180度的大转变时，他们往往会希望你立刻就答复说可以按新计划完成工作，而你也很容易就会冒这个险。一些“简单”的答案——增加人手、加班工作、同时进行几个项目、“打破常规”⋯⋯都不会奏效。在你和团队成员进行讨论之前，不要给出任何承诺。
• 重新考虑选择余地，尽早做出回复。尽量在一两天内给出答复。对于一个正在承受巨大压力的高层来说，这样的期限已经是极限了。要承诺在这个期限内给出你团队的讨论结果。
• 用事实代替流言。当你听到某个流言，而它又影响到你的团队时，一定要调查清楚。不要任凭大家处于焦虑之中，或者用他们的担忧来填补缺失的信息。一旦你了解到事实后，就马上告诉你的团队，并带领团队努力适应改变。
• 什么是管理？
  • 坚持进行易理解但难操作的管理练习。
  • 给员工以人文关怀。
  • 与其他经理共同合作，作为一个团队来工作。
  • 树立共同目标。
  • 阐释目标。
  • 为成功下定义。
  • 处理高优先级的工作。
  • 帮助大家有效率地合作。
  • 制造信任的气氛。